Góc tuyển dụng

Thử vớ lấy bất kỳ một cuôn sách giáo khoa nào về quản lý nhân sự ta cũng có thể tìm thấy trong đó một chương riêng biệt về chế độ đãi ngộ lao động, và đó cũng chính là một công việc rất quan trọng trong các chính sách của người sử dụng lao động bởi có lẽ chắc ai cũng hiểu rằng con người là tài sản quý giá nhất của công ty.

Để hiểu rõ hơn về chế độ đãi ngộ lao động tại các nước phương tây, đặc biệt là tại Mỹ, Tạp chí Quản lý công ty của Nga mới đây đã có cuộc phỏng vấn với L.W. Gertmenian – giáo sư Trường ĐH Peperdine, California – Hoa Kỳ.

Hỏi: Thưa Ông, Ông đã từng là giáo viên giảng dạy tại các trường ĐH, và chúng tôi cũng biết rằng Ông là người có kinh nghiệm trong việc thu hút các sinh viên bằng các chế độ đãi ngộ lao động. Vậy có điểm gì khác so với việc thu hút các manager làm việc cũng bằng chế độ đãi ngộ lao động ấy?

Trả lời: Một trong những nhiệm vụ của bất cứ manager cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động. Bản thân tôi đã gặp không ít người cho rằng chẳng hề có sự khác biệt nào giữa khái niệm quản lý và công việc hành chính. Đại đa số những người này đều nghĩ rằng hai khái niệm này thực chất chỉ là một.

Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt. Vì vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn không?…Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả tốt nhất.

Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng của Bạn đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ cho công việc chung.

Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được. Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách “ứng nhân xử thế”, người lao động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều có thể xảy ra.

Hỏi: Chế độ đãi ngộ lao động ở Nga có khác gì ở Mỹ không, thưa ông?

Tôi nhận thấy rằng phụ nữ Nga làm việc nhiều hơn đàn ông, có lẽ họ chỉ được nghỉ duy nhất có một ngày 8/3. Tuy nhiên, những chức vụ lãnh đạo thì lại thuộc về đàn ông, thật là một sự bất công kinh khủng. Cách đây mấy năm, chúng tôi có mở một công ty tại Nga. Và tôi đã đưa ra một đề nghị là khoảng 2/3 số lãnh đạo sẽ là phụ nữ. Vậy là cánh đàn ông nhao nhao phản đối. Họ bị sốc. Không đời nào họ lại để phụ nữ trèo lên đầu mình. Và họ cho rằng nếu phụ nữ nắm quyền thì công ty sẽ chẳng bao giờ khấm khá được. Đã có nhiều trường hợp mà tôi được biết khi nam giới lại phải phục tùng nữ giới đã tỏ ra hết sức bất bình và không thể hợp tác với sếp nữ được. Hầu hết các trường hợp này đã dẫn đến một kết cục là các đấng nam nhi đã phá ngang hợp đồng lao động vì không thể phục tùng được “cồng” của các quý bà. Vấn đề không phải chỉ ở chỗ phục tùng hay không phục tùng mà là ở ý thức hệ của mỗi người và điều này đã thấm vào máu của con người ta gần cả trăm năm nay. Để xã hội Mỹ chấp nhận và công nhận hiến pháp, nước Mỹ đã mất tới 13 năm. Và một khi anh đã chấp nhận luật pháp, có nghĩa là anh phải sống và làm việc theo luật pháp. Nước Mỹ không tồn tại những vấn đề tương tự trên đây như ở Nga.

Thử nhớ lại Cách mạng của nước Mỹ mà xem, nó không hề giống với bất cứ một cuộc cách mạng nào trên thế giới, nó chính là cuộc cách mạng của những người có quyền lực và sức mạnh, và chỉ có họ mới là người chiến thắng trong cuộc cách mạng đó. Thế nhưng những con người quyền lực đó cũng không thể giải quyết được các vấn đề mà cuộc cách mạng đề ra. Và nếu những người quyền lực như vậy mà vẫn không thể giải quyết nổi các nhiệm vụ đề ra thì có lẽ vấn đề đó là rất phức tạp. Và vấn đề này đã tồn tại ở Nga cả chục năm nay, và đến tận bây giờ người Nga vẫn luôn đặt ra câu hỏi: “Bao giờ cho đến ngày mai?” Để có ngày mai nước Nga phải mất ít nhất một thế hệ, mà một thế hệ ít nhất cũng là 25 năm. Chỉ có đến lúc đó thì tất cả mới có thể thay đổi và chắc chắn một điều người Nga sẽ không thể bằng một bước nhảy mà có thể bước đến đài vinh quang.

Còn một điều quan trọng nữa: thật là nguy hiểm nếu các bạn muốn tìm lời khuyên ở những người bạn ngoại quốc. Tâm lý của người Nga có nhiều điểm hoàn toàn khác biệt với tâm lý người Mỹ, người Anh hoặc người Đức. Trước hết là hệ ngôn ngữ. Và nếu Bạn muốn tìm lời khuyên ở các bạn bè ngoại quốc thì có lẽ Bạn sẽ phải đượng đầu với nhiều rủi ro mà những lời khuyên này chưa chắc đã có ích cho bạn, có khi nó chỉ làm phiền Bạn mà thôi. Những gì các bạn cần làm- đó chính là các quyết định của các bạn. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, các bạn chỉ nên học cách suy nghĩ của người Mỹ, người Anh, cách họ đặt vấn đề, và chính các bạn là những người giải quyết các vấn đề. Tiếng Nga của các bạn rất đẹp, rất hay, rất tinh tế và giàu biểu cảm. Và có lẽ như vậy mà nền văn học của các bạn trở nên bất hủ với thời gian. Tiếng Đức không có được diễm phúc ấy. Và tiếng Anh cũng không thể là ngôn ngữ của những áng thơ văn mềm mại trữ tình. Nhưng một khi bạn nói về kinh doanh thì vấn đề không nằm ở các tác phẩm văn chương giàu biểu cảm với những mỹ từ lung lỉnh ảo ảnh. Nó gắn liền với cả một quá trình suy luận logic và cách giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất. Nghĩ như thế nào và làm gì chính là hai vấn đề mà người Nga lâu nay vẫn thường đánh đồng.

Hỏi: Vậy thế nào là một manager giỏi từ quan điểm đãi ngộ lao động, thưa ông?

Hãy thử xem xét vấn đề một cách cụ thể. Một manager tốt chính là người nhớ một cách chính xác tên những nhân viên hay cộng sự của họ.

Có bao nhiêu manager làm được điều này? Tôi tin chắc là mỗi một nhân viên làm việc cho Bạn đều nghĩ rằng tên của họ là quan trọng. Bởi vậy, việc nhớ tên của họ là một việc làm cần thiết. Hãy quan tâm đến họ, đến gia đình họ, đến người thân của họ đang nằm bệnh viện hay sinh nhật của con cái họ, đừng nên để họ phải đến xin bạn nghỉ một thời gian chăm sóc cha mẹ bệnh tật hay xin về trước để dự lễ sinh nhật của con. Có lẽ chẳng có gì cảm động hơn đối với người lao động nếu Bạn bước đến gần họ và nói rằng: “Có lẽ hôm nay là sinh nhật con gái anh chị thì phải, Anh chị còn ở đây làm gì nữa? Thôi lên xe và về với cháu đi cho nó vui”. Nếu Bạn quan tâm đến tất cả mọi người như vậy thì rồi sẽ có một ngày người ta sẽ hiểu và quan tâm đến tất cả những gì Bạn nói. Người lao động sẽ không quan tâm đến những gì Bạn nói một khi họ chưa thực sự cảm thấy rằng tất cả những gì Bạn làm là chỉ với mục đích quan tâm đến họ hoặc mang lại điều gì đó ấm áp cho họ. Nên nhớ tên nhân viên của mình, khen thưởng họ khi họ làm được một việc gì đó với kết quả tốt thay vì phạt hoặc kỷ luật nếu họ vi phạm quy định lao động.

Tôi vẫn thường muốn các nhân viên dưới quyền luôn update resumé của mình để có thể hiểu rõ hơn về kỹ năng làm việc của họ. Khi giao một việc gì đó cho nhân viên, tôi thường đề nghị họ đọc bản resumé của mình, bởi trong các bản resumé người ta thường hay viết những điều tốt đẹp nhất về bản thân mình. Thành tích của nhân viên chính là đề tài của bản resumé mà họ viết. Trước khi giao cho nhân viên một việc gì đó, tôi muốn họ đọc resumé và nhắc nhở bản thân họ rằng chính họ là người tuyệt vời nhất cho chức vụ này và chỉ có họ mới có thể thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Hãy cố gắng động viên họ, đừng dọa họ kiểu như: ” Mấy lần trước anh chị đã làm không đúng, lần này mà sai nữa thì liệu chừng đấy”. Và thật đáng tiếc là hầu hết các manager quản lý ở Nga đều xử sự bằng cách dọa dẫm, mắng mỏ nhân viên dưới quyền theo kiểu đó thay vì động viên khuyến khích người ta làm việc.

Hỏi: Xin ông có thể nói rõ hơn bằng kinh nghiệm thực tế cuả ông không?

Trả lời: Trong thời gian giảng dạy chương trình MBA về quản lý tôi có quen một người – một học trò, anh ta là Tổng giám đốc của một công ty không lớn lắm và rất chịu khó để theo học chương trình MBA. Một lần trong giờ thảo luận về đề tài “career”, anh ta đã phát biểu rằng: “Tại công ty chúng tôi tồn tại một thói quen là mỗi một nhân viên của tôi đều phải báo cáo cho tôi biết về kế hoạch phát triển cá nhân của người đó, những gì anh ta đã làm được và những gì sẽ làm trong tương lai. Nên nhớ rằng đây không phải là những bản kế hoạch công việc chung của công ty mà là kế hoạch riêng của bản thân không hề liên quan đến công việc. Đó có thể là kế hoạch mua một cuốn tiểu thuyết best seller để đọc, có thể là kế hoạch đi thăm một nơi danh lam thắng cảnh nào đó hay một buổi hòa nhạc của một nghệ sỹ tên tuổi nào đó hay chỉ đơn giản là muốn đi tới công viên ngồi nghiền ngẫm sự đời và thưởng thức mùi hương của trăm nghìn loại hoa trồng trong công viên. Nói một cách ngắn gọn là người ta sẽ phát triển cá nhân người ta như thế nào và bằng cách nào. Bạn có muốn dành một quỹ thời gian nào đó để giúp đỡ bạn bè người thân không hay chỉ là một kẻ ích kỷ luôn luôn nghĩ về bản thân mình? Mối quan tâm đến người khác và nhu cầu được quan tâm tới chính là một phần quan trọng trong việc phát triển cá nhân con người”.

Cứ 6 tháng một lần anh ta đều cho họp nhân viên toàn công ty để nghe họ báo cáo về công việc phát triển cá nhân của họ. Anh ta giải thích rằng nếu những người nào không chịu viết báo cáo thì sẽ bị cho nghỉ việc. Và trong vòng một năm đầu tiên với hai kỳ tổng kết báo cáo anh ta đã đuổi một số người không chịu thực hiện quy định. Và bây giờ thì mỗi một nhân viên trong công ty anh ta đã hiểu rằng hoặc là họ phải luôn luôn phát triển, hoặc là sẽ giẫm chân tại chỗ và sẽ phải ra đi bởi quy trình vận động của con người chỉ có thể theo hai hướng: hoặc là theo hướng tốt lên, hoặc là theo hướng tồi đi. Nếu nhân viên của anh ta viết trong bản báo cáo là họ sẽ có kế hoạch đi nghe 4 buổi hoà nhạc trong một năm thì chính anh ta sẽ chịu mọi chi phí về vé để nhân viên của anh ta thực hiện được ước mơ của mình. Anh ta hoàn toàn tin tưởng rằng nhân viên của anh ta luôn luôn vận động và phát triển. Và các bạn có thể tưởng tượng được không: nhân viên của anh ta trung thành tuyệt đối với anh ta. Và giá như khi anh ta ra lệnh “Nhảy đi!” thì câu hỏi duy nhất mà nhân viên của anh ta hỏi lại ông sếp là “nhảy ở độ cao bao nhiêu thưa sếp?”.

Nếu một nhân viên của Bạn bước đến và nói rằng: “Mẹ tôi vừa mất, tôi xin phép được nghỉ để lo đám tang cho mẹ”, hãy để người nhân viên đó tạm nghỉ và chỉ định gnười khác tạm thời thay thế. Và nếu như Bạn phát hiện ra rằng bà mẹ người nhân viên nọ “chết” tới lần thứ ba thì lúc đó hãy xử lý anh ta. Khi tôi còn làm công việc quản lý, tôi thường nghi ngờ tất cả mọi điều mà nhân viên nói với tôi. Không chỉ có nghi ngờ không, thậm chí tôi còn nghĩ rằng những gì mà nhân viên mình nói với mình tất thảy đều không đúng sự thật. Và tôi đã hoài nghi nhân viên của mình suốt một thời gian dài. Đến độ tuổi già dặn hơn tôi hiểu rằng không thể như thế được, tất cả phải nên nghĩ khác đi. Và nên bắt đầu bằng niềm tin rằng nhân viên của Bạn là những người trung thực, hãy để họ chứng minh với Bạn họ không hề nói dối Bạn.

Tôi nhận thấy rằng các vị quản lý bao giờ cũng nghĩ rằng nhân viên của họ trung thực với họ, và nếu người quản lý cứ mãi nghi ngờ như thế thì không sớm thì muộn nhân viên của họ, dù có trung thực, cũng sẽ dối trá họ mà thôi. Hãy tin rằng, nếu Bạn biết quan tâm đến nhân viên của mình, tin tưởng vào những gì họ làm cho mình, biết trao cho họ những gì Bạn có thể trao được, rồi sẽ có một ngày họ đáp trả lại Bạn tất cả.

Tại nơi làm việc của cha tôi có một manager mới vào làm việc. Anh chàng thanh niên trẻ tuổi năng động đầy nhiệt huyết này luôn luôn sốt sắng với công việc. Và một lần anh ta đã quát mắng người cửu vạn bốc vác chỉ vì người này bốc hàng không đúng chủng loại theo yêu cầu. Và anh ta đã tính sổ với người cửu vạn nọ. Cha tôi khi biết tin đã quát tháo ầm ĩ và triệu manager nọ vào phòng ông :” Ở trong công ty này chỉ có một thằng ngu thôi, thằng đó đang đứng trước mặt cậu đây, và bây giờ thì cậu hãy cút đi và đừng bao giờ quát tháo nhân viên của tôi nữa!” Tại sao cha tôi lại quát mắng như thế? Nếu Bạn không hiểu vấn đề, có thể Bạn sẽ cho rằng cách ứng xử của cha tôi với nhân viên của ông thật là quá kinh khủng. Cha tôi thường nóng giận và quát mắng nhân viên của mình khi người đó làm không đúng theo yêu cầu, và cơn giận dữ của ông chỉ kéo dài một phút, sau đó thì ông quên hết tất cả. Ông cho rằng nếu một khi Bạn không nhận biết lỗi của mình, Bạn sẽ không thể trở thành một người có ích được. Ông làm ầm ỹ chỉ trong một phút, không bao giờ hơn, và cho rằng con người giỏi lắm cũng chỉ có thể chịu đựng cơn thịnh nộ của ông trong vòng 1 phút thôi. Và nếu như ông không quát tháo, không đập bàn thì có nghĩa là ông đã không còn gì để nói, để hy vọng vào nhân viên của ông nữa, và đối với họ, cơ hội để hoàn thiện bản thân sẽ không có nữa.

Cha tôi luôn có thái độ tôn trọng những người lớn tuổi. Có một lần cha tôi tuyển một người lớn hơn ông ba tuổi vào chức vụ manager cao cấp và người này đã làm việc cho cha tôi 20 năm trời liền. Nhưng có một lần người manager này phạm một sai lầm trong công việc. Tôi không biết mức độ sai lầm như thế nào, nhưng đoán rằng nó rất nghiêm trọng. Cha tôi rất kính trọng người này, nhưng chính trong ngày mà người manager lớn tuổi nọ phạm sai lầm trong việc điều hành công việc, cha tôi đã gọi điện thoại mời người nhân viên này lên phòng làm việc của ông. Và sau cánh cửa, tôi nghe thấy tiếng quát của cha tôi, và tôi hiểu cơn thịnh nộ của ông đã bắt đầu. Hai mươi giây sau đó tôi nghe thấy tiếng khóc – người manager lớn tuổi nọ đã khóc. Tiếng cha tôi :” Tại sao anh lại khóc?” và hình như giọng ông chùng xuống vì cảm thấy mình đã làm điều gì đó không phải với người manager lớn tuổi. Và câu trả lời của vị manager này làm tôi ngạc nhiên: “Thưa ông, tôi đã làm việc cho ông suốt 20 năm liền, và suốt 20 năm qua tôi chưa hề nghe ông phàn nàn hay mắng mỏ tôi một lần nào. Tôi nghĩ rằng, ông không quát mắng tôi là do ông không yêu quý tôi”. Và như Bạn thấy đầy, vần đề không phải ở chỗ quát tháo mà là vấn đề quan tâm của cha tôi với nhân viên dưới quyền.

Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là thực sự cần thiết. Và mối quan tâm đó phải được người lao động cảm thấy thực sự chứ không phải là lý thuyết suông hay ngụy trang giả tạo. Không quan trọng là Bạn nói với nhân viên của mình bằng tiếng Anh hay tiếng Nga, cũng không quan trọng nếu Bạn bắt họ tới công sở đúng giờ hay có thể cho phép họ làm việc ở nhà, điều quan trọng là họ phải luôn cảm nhận được Bạn đang quan tâm tới họ, nghĩ tới họ. Hãy tin rằng, nếu Bạn cho họ một, Bạn sẽ nhận được từ họ hai, ba.

Cẩm nang tuyển dụng sưu tầm